弘和仁爱 CEO 单国心:投易管难,创造价值才是医院投资的本质

时间:2019-09-04 来源: 国内新闻

红河雷爱CEO单国心:投资易管理,创造价值是医院投资的精髓

,“雁栖剑坛”GIIS2019第四届中国健康产业升级峰会在北京召开。本次峰会以“从'规模'到'价值'的医疗转型”为主题,重点关注医疗创新,医疗大数据,非公立医疗和科技四大主题,汇集了50多位重量级客人和数千名观众,谈谈变革的机会。

在非公立医疗行业论坛上,洪国和仁爱医疗集团CEO山国新发表了题为《强化集团化管控提升被投医院价值的理论与实践》的演讲,主要内容如下:

1.中国非公立医院的投资热潮正在迅速消退。下一步是控制投资与管理之间的关系;

2.管理和管理很难,管理比投资更加努力;

3.投资控制与控制的关系,以及通过医院的管理和控制以及良好医院的发展进行投资的意愿,创造医院价值是投资者的本质。

首先,我要感谢Yiou能够提供这样一个舞台。特别是当中国的非公有制产业普遍进入冬季时,讨论非公立医院的发展是非常有意义的。

在我发表演讲之前,我要祝贺王斌及其团队成功完成了数十亿美元的健康融资。这不仅是对其发展战略和商业模式的肯定,也是对价值的肯定。

与非公立医疗相比,每个人都会觉得投资医院相对容易。自去年下半年以来,中国非公立医院的投资热潮正在迅速消退,裸泳的人们不断涌现。人们认为他们可以赚很多快钱的机构正面临严重的医疗变革。控制投资与控制,反映通过运营控制和发展进行投资的意愿,创造医院价值之间的关系是投资者的本质。这是我今天与您分享的主题。

它很难管理,不仅仅是在医疗行业,而是在所有行业。与其他机构相比,管理一组医院将更加困难。建立医院以建立文化,流程,标准,服务,品牌,影响力,如何使医院变得更好,并使医院变得更好,需要三到五年的时间。这在投资和投资管理方面非常重要。重要的主题。我个人一直认为管理比投资更勤奋。

四个不一致,一个不听话,三个困难,两个穷人。不一致性反映在想法,文化,标准和模型的不一致上。来自不同领域,不同的投资者,每个人都来自全国各地,很难达成一致。由于存在四个不一致的情况,许多医院的主管不听集团指挥,因此造成三个困难,协调和协调困难,任务执行困难,成本控制困难。由于没有有效的机制和文化,导致运营效率和效率低下。

作为一家综合医疗机构的投资管理机构,我们认为有必要为集团层面的每家医院创造五种能力。医院有五项能力后剩下的问题可以更好地解决。

首先是医院领导团队成长和创造一流表现的能力。院长是核心,管理团队对职业,文化,标准和服务有不同的理解。

第二,建设医院科学领导者,努力工作,发展前进,能力,甚至创新精神。

第三是以主体为主体实现整体价值创造的能力。医院的运作不仅是医院管理团队,更重要的是学科。公立医院领导的学科可以有5000万到6000万的收入,私立医院的收入只有几百万。为什么会有巨大差异?核心是学科本身的能力,文化是核心竞争力。在这十种能力中,我将重点关注第六和第十项。我想优化集团的医院主管,并对集团的职能部门和医院职能部门进行双线管理。一些医院院长垄断了权力。与医院院长对接,但功能部门的能力不够,中间完全脱节,如果只有功能部门停靠,医院院长的能力没有提高,价值偏离,运营和运营效率将会降低低,所以双向管理非常重要。第十种能力是加强管理工具。生产力的提高涉及两个方面,一个是生产者,另一个是劳动工具。知识和技能,知识结构和生产者的状态决定了生产力水平。当生产者的能力得到提高时,我们会给他们什么样的生产?工具还决定了生产力水平。在大量的临床工作中,大量的管理实验,我们有更多的目标,更少的机会赋予基层权力,基层没有能力实施建议的标准,所以我们需要不断加强集团的管理工具管理流程,实现升级能力。

第四,中层干部将帮助中层干部的成长。非公立医院的系统工作通常很薄弱。医院发展的核心是学科。当学科能力不够时,医院的战略蓝图就无法实现。通过会议的方式,可以系统地实施价值文化体系,学科建设理论和方法。训练。绩效工作计划是我们的第五个工具。公司发展良好。除了战略和文化,必须有匹配的绩效工资分配系统。不同的医院有不同的文化类型,处于不同的发展阶段。他们需要分组来领导配置。同时,我们还对医院进行季度和半年度运营分析。目标不仅是解释数据,还要找到合适的运营计划。

我去年六月加入红河仁爱医疗。在过去的一年里,我一直在努力寻找能够认识到红河仁慈的价值观和标准的新投资者。此外,用现有系统建立医院需要更多时间,并推出了十大重要管理工具。每个管理工具的标准和实施都是系统化的项目。第一个是三年的规划,去一些医院,帮助医院建立可达到的,可实现的计划;其次,在制定发展计划的背景下,为每家医院制定业务计划。它与预算的不同之处在于预算描述了收入和利润以及如何实施这两个重要指标。业务计划源自业务,市场,能力和目标分析方法,包括门诊服务。如何优化流程,服务,如何提高住院水平,手术量,手术质量,在此基础上,开发新业务,新技术,实现业务收入。

最后一个是恢复。核心是总结主要负责人及其团队在项目中的成败,找出经验,特别是在未完成的情况下,分析原因,找到责任和责任承担者,并通过以下方式找到问题系列反射。解决方案是推进业务发展。

简而言之,管理医院,特别是集团医院非常困难。由于医院不同于生产型企业和销售型企业,最大的产出是管理和控制的复杂性,尤其是大量高科技专家的控制。为了使用这些工具创造更大的价值,再次感谢您的支持。

结束

弘毅投资成立于2003年,是中国领先的投资管理机构。它是联想控股的成员公司,以并购投资为主要模式,以“价值创造和价格实现”为核心理念。

弘毅投资目前管理的管理资金总额超过人民币800亿元。投资者包括高盛,加拿大养老基金,德州教师养老基金,阿布扎比投资局,科威特投资局,淡马锡,全国社会保障基金,中国人寿等。主要经济体的主要机构投资者。

弘毅投资拥有私募股权投资,房地产金融,对冲基金(金融资本),公募基金(宏益远方),特殊机会投资等业务板块。

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来源:联想控股

红河雷爱CEO单国心:投资易管理,创造价值是医院投资的精髓

,“雁栖剑坛”GIIS2019第四届中国健康产业升级峰会在北京召开。本次峰会以“从'规模'到'价值'的医疗转型”为主题,重点关注医疗创新,医疗大数据,非公立医疗和科技四大主题,汇集了50多位重量级客人和数千名观众,谈谈变革的机会。

在非公立医疗行业论坛上,洪国和仁爱医疗集团CEO山国新发表了题为《强化集团化管控提升被投医院价值的理论与实践》的演讲,主要内容如下:

1.中国非公立医院的投资热潮正在迅速消退。下一步是控制投资与管理之间的关系;

2.管理和管理很难,管理比投资更加努力;

3.投资控制与控制的关系,以及通过医院的管理和控制以及良好医院的发展进行投资的意愿,创造医院价值是投资者的本质。

首先,我要感谢Yiou能够提供这样一个舞台。特别是当中国的非公有制产业普遍进入冬季时,讨论非公立医院的发展是非常有意义的。

在我发表演讲之前,我要祝贺王斌及其团队成功完成了数十亿美元的健康融资。这不仅是对其发展战略和商业模式的肯定,也是对价值的肯定。

与非公立医疗相比,每个人都会觉得投资医院相对容易。自去年下半年以来,中国非公立医院的投资热潮正在迅速消退,裸泳的人们不断涌现。人们认为他们可以赚很多快钱的机构正面临严重的医疗变革。控制投资与控制,反映通过运营控制和发展进行投资的意愿,创造医院价值之间的关系是投资者的本质。这是我今天与您分享的主题。

它很难管理,不仅仅是在医疗行业,而是在所有行业。与其他机构相比,管理一组医院将更加困难。建立医院以建立文化,流程,标准,服务,品牌,影响力,如何使医院变得更好,并使医院变得更好,需要三到五年的时间。这在投资和投资管理方面非常重要。重要的主题。我个人一直认为管理比投资更勤奋。

四个不一致,一个不听话,三个困难,两个穷人。不一致性反映在想法,文化,标准和模型的不一致上。来自不同领域,不同的投资者,每个人都来自全国各地,很难达成一致。由于存在四个不一致的情况,许多医院的主管不听集团指挥,因此造成三个困难,协调和协调困难,任务执行困难,成本控制困难。由于没有有效的机制和文化,导致运营效率和效率低下。

作为一家综合医疗机构的投资管理机构,我们认为有必要为集团层面的每家医院创造五种能力。医院有五项能力后剩下的问题可以更好地解决。

首先是医院领导团队成长和创造一流表现的能力。院长是核心,管理团队对职业,文化,标准和服务有不同的理解。

第二,建设医院科学领导者,努力工作,发展前进,能力,甚至创新精神。

第三是以主体为主体实现整体价值创造的能力。医院的运作不仅是医院管理团队,更重要的是学科。公立医院领导的学科可以有5000万到6000万的收入,私立医院的收入只有几百万。为什么会有巨大差异?核心是学科本身的能力,文化是核心竞争力。在这十种能力中,我将重点关注第六和第十项。我想优化集团的医院主管,并对集团的职能部门和医院职能部门进行双线管理。一些医院院长垄断了权力。与医院院长对接,但功能部门的能力不够,中间完全脱节,如果只有功能部门停靠,医院院长的能力没有提高,价值偏离,运营和运营效率将会降低低,所以双向管理非常重要。第十种能力是加强管理工具。生产力的提高涉及两个方面,一个是生产者,另一个是劳动工具。知识和技能,知识结构和生产者的状态决定了生产力水平。当生产者的能力得到提高时,我们会给他们什么样的生产?工具还决定了生产力水平。在大量的临床工作中,大量的管理实验,我们有更多的目标,更少的机会赋予基层权力,基层没有能力实施建议的标准,所以我们需要不断加强集团的管理工具管理流程,实现升级能力。

第四,中层干部将帮助中层干部的成长。非公立医院的系统工作通常很薄弱。医院发展的核心是学科。当学科能力不够时,医院的战略蓝图就无法实现。通过会议的方式,可以系统地实施价值文化体系,学科建设理论和方法。训练。绩效工作计划是我们的第五个工具。公司发展良好。除了战略和文化,必须有匹配的绩效工资分配系统。不同的医院有不同的文化类型,处于不同的发展阶段。他们需要分组来领导配置。同时,我们还对医院进行季度和半年度运营分析。目标不仅是解释数据,还要找到合适的运营计划。

我去年六月加入红河仁爱医疗。在过去的一年里,我一直在努力寻找能够认识到红河仁慈的价值观和标准的新投资者。此外,用现有系统建立医院需要更多时间,并推出了十大重要管理工具。每个管理工具的标准和实施都是系统化的项目。第一个是三年的规划,去一些医院,帮助医院建立可达到的,可实现的计划;其次,在制定发展计划的背景下,为每家医院制定业务计划。它与预算的不同之处在于预算描述了收入和利润以及如何实施这两个重要指标。业务计划源自业务,市场,能力和目标分析方法,包括门诊服务。如何优化流程,服务,如何提高住院水平,手术量,手术质量,在此基础上,开发新业务,新技术,实现业务收入。

最后一个是恢复。核心是总结主要负责人及其团队在项目中的成败,找出经验,特别是在未完成的情况下,分析原因,找到责任和责任承担者,并通过以下方式找到问题系列反射。解决方案是推进业务发展。

简而言之,管理医院,特别是集团医院非常困难。由于医院不同于生产型企业和销售型企业,最大的产出是管理和控制的复杂性,尤其是大量高科技专家的控制。为了使用这些工具创造更大的价值,再次感谢您的支持。

结束

弘毅投资成立于2003年,是中国领先的投资管理机构。它是联想控股的成员公司,以并购投资为主要模式,以“价值创造和价格实现”为核心理念。

弘毅投资目前管理的管理资金总额超过人民币800亿元。投资者包括高盛,加拿大养老基金,德州教师养老基金,阿布扎比投资局,科威特投资局,淡马锡,全国社会保障基金,中国人寿等。主要经济体的主要机构投资者。

弘毅投资拥有私募股权投资,房地产金融,对冲基金(金融资本),公募基金(宏益远方),特殊机会投资等业务板块。

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