新东方CEO周成刚:走过24年,新东方总结的教育培训行业四大规律

时间:2019-12-27 来源: 国内新闻

在4月12日滕跃总裁在线会议上,基于新东方24年的成败经验,新东方CEO周成刚分享了他对培训行业发展的想法。 他总结如下:“首先,教育必须有规律地进行,充满激情和责任感。

第二,先加强,然后扩大

第三,明确的战略目标和优秀的团队

第四,差异化管理和创新

以下是周成刚演讲的真实记录,略加删除:

我于2000年加入新东方,当时新东方在北京只有一所新东方学校。在回到中国之前,我在英国的英国广播公司广告公司做记者。在担任广告代理的记者之前,我在悉尼通信学院攻读硕士学位,在通信学院攻读硕士学位之前,我在苏州大学担任英语教师。这可能是我的经历。

所以,我想回答的第一个问题是2000年我是如何突然回来的,因为新东方的创始人俞洪敏是我高考复读班的班主任。他愿意回来,因为他受过教育,因为我以前几乎没有从事过任何职业。我在大学里做了12年的大学教师,然后去国外学习,然后做记者,处理单词和语言。

所以,如果余洪敏开了一家火锅店,而不是一个非常大的培训行业,并且希望我能回来当经理,我可能就不会回来了。我不是说火锅店不好,火锅店可以做得很好。 我想说的是,这不是我熟悉的行业,也不是我最喜欢的行业。 这引出了我的第一个话题:

首先,教育必须定期进行,充满激情和责任感。

事实上,你会注意到近年来,包括现在,教育行业非常繁忙。许多没有从事教育的人都投资于教育行业。 因为每个人都说中国的教育市场有几万亿美元。中国教育市场如何才能成功?每个人都想分一杯羹。懂教育的人、不懂教育的人、长期懂教育的人和短期懂教育的人都会进来。

然而,你会发现一个现象。事实上,当我们看到一些学校做得很好并且越来越强大时,我们也会这样做。然而,你会发现,在我们的行业中,不断有教育机构关门歇业,没有任何人来清理他们的事务。 我们还看到,几年前互联网上线时,每个人都在说我们应该上网。如果今天互联网做得好,我们明天就可以训练场地。

我记得很清楚,几年前,一家公司每天都说今天要合并新东方,明天再埋葬它。我想说的是,两年后,新东方的股价上周创下新高。这家公司每天都打电话来埋葬这家或那家公司。

余洪敏20多年来只做了一件事,将来也不会再做任何事。他只是想在教育行业做一些探索,通过我们的教育影响更多的人。

因此,我们可以看到,无论是我还是俞洪敏,无论我们去哪里,我们都会带着新东方的品牌。只要我们面对我们的同学,我们就非常喜欢和你们分享,因为我们一直都感觉到教育的真正道德所在。 互联网一定是我们教育的未来。一些互联网公司,无论是在中国还是在美国上市,也在变得越来越强大,发展非常迅速。

然而,我想说的是,当有些人过去除了教育什么都不做,而今天他们来做教育不是为了做教育,而是为了在这个领域建立一个领地,甚至卖掉这家公司来赚钱,他们现在面临着更大的困难。 这表明我们,领导者和我,负责人,没有长期目标,只想在短期内赚钱。 我们一直相信,如果我们做好内容和服务,我们一定会赚到你应该赚的钱。 洪敏坚持这么多年了,但这不会改变他对教育的坚持。

第二,先加强,然后扩大

不要想变大,明天会变大。一般来说,它会因为变得更强而变得更大。 为什么通过加强会议更容易举行?因为变强就是找到规律,变强就是积累经验,变强,你才真正理解教育的本质。 如果你没有深刻的理解,你将无法创建一个开发模型,一个复制模型,没有它,你将无法创建第二、第三、第四、第五,甚至跨省或跨地区的模型。

为了变得更强大,新东方当时就是这样。二十四年前,新东方只是一个托福班。 十多年前,教育培训行业的人未必知道“北方新东方,南方进步”的口号。当时,上海有一所在托福、托福和培训方面表现出色的高级学校。新东方在北方,正在上海前进。

2000年,我在上海开办了第一所新东方学校。当时,我们基本上探索了在全国推广和推广的概念。我是第一个卷入这场水中的人,但事实上,我也遇到了许多困难。 然而,当我们变得更强大并想扩张时,我们刚刚在上海开业。我记得开学的第一天,排队报名的学生至少有一公里长。

那时,我们知道我们已经赢得了一定的声誉 因此,毫不夸张地说,两年后又有一家公司崛起,此后,广州和武汉有更多的学校崛起。 因为在变得更强大之后,你有资本,有规则,有方法。当然,扩大和再生产是完全不同的概念。 起初每个人都说新东方不是每个人的?为什么你不能和我们分享你的?后来,我想出了一个规则,就像我们的兄弟姐妹一样,当我还是个孩子的时候,我就是一家人。我长大后,是一个家庭吗?不,你姐姐的家人给你钱了吗?当然不会。 原来他们有一套自己的想法,他们的臀部决定他们的头。

因此,我们要讨论的是系统模型。很难在全国复制它。许多公司因战线过长和复制过程中投资过多而倒闭。人才跟不上它,商业模式也行不通。 因此,我刚才说,我们所寻求的是法律,我们所寻求的是积累的经验,我们所理解的是教育的本质。 另外,我必须告诉你,北方和南方的消费者是不同的,东北的消费者和广东的消费者是不同的。这条规则更深刻。

但是,在这种模式下,我建议在复制时,本地公司的母公司不会有太大区别。 因此,要在全国推广,其中涉及的核心问题之一是责任和权利。经理和人力资源经理总是需要明确责任和权利的问题,因为责任和权利关系到每个人的切身利益。他没有问题,只是他的竞争力不够强。当他强壮时,他会有问题,就像任何公司一样。

天赋是关键

当然,这种中级人才变得尤为重要 每个人都想要有才华的人,但是你经常会发现很多公司都是由两个兄弟经营的。创业时,特别困难的时候根本没有问题。他们两个面对在一起。 通常这家公司成功了,冲突出现了,兄弟之间的竞争也增加了。 这对夫妇创业的时候什么都没有,或者他们在管理家庭的时候可以努力工作,但是当孩子们长大后,他们有了更多的钱,好像这不是我想要的。

因此,组织中的人一般不会竞争,但如果你招募一群只听你的话、奉承你的无用的人,这种认可就不是人才,只会把你的公司拖入深渊。你不能做任何负责任的事。 越优秀的人才有个性,越优秀的人才有自己的想法,越优秀的人才,当他会飞的时候,他会告诉你我想自己飞。

因此,我经常做不恰当的类比。当我们是校长时,我们做管理,我们做培训机构,或者我们做培训,你需要变得越来越强大。八根竹子支撑着你。当八根竹子都很大时,每根竹子都想支撑得更高一点。 当这个人长大后,你会发现我有多危险。那么,你现在能站在平台上平衡它吗?这是你的成长,你的技能会得到提高。 然而,当这些竹子强壮时,它们就具有竞争力,所以它们变得越来越高,这是个体的能力。

所以,当你下面的人长大了,你必须长大并提高自己。因为你的模式,你的视野,你的思想和你的领域,他认为你不能带他走得更远,他最终将不得不放弃你。

因此,在某些时候,我们的老板可能会给别人更多的好处,甚至现在许多公司都在走向分享好处。 你可能会想,这家公司是我一开始支付的数万美元,最后它做得很好。 你想思考的是另一个问题。如果你拥有所有的股份,公司每年将获得1000万英镑,20%的利润。 因此,首先通过一个全过程的产品,然后延伸到边缘,这是一个关键问题,其中人才是一个关键问题。

新东方只做教育,不做其他行业

新东方做的第一件事是托福,它变得越来越强。我们可以做高考,因为高考和托福是联系在一起的。起初,许多人来新东方只是为了在美国获得奖学金。最基本的条件是托福和GRE更好 所以,我们先考托福,然后是GRE 在我们加强了托福和GRE之后,我发现托福和GRE主要是去美国,我们也可以做雅思,我们也扩大了雅思。我们发现实际上大学英语四级和六级有自己的规则,研究生入学考试有市场,所以我们做了大学英语四级和六级。

然而,24年过去了。回顾过去,我们一直做的事与教育有关。 我们进行了一次内部辩论,每个人都说这钱太多了,我们是否能开任何东西只要我们赚钱,我们投资什么 新东方的许多年轻经理说我们是否可以申请娱乐业,比如卡拉ok和唱歌。后来,我们终于得出结论,新东方专注于做我们擅长的事情,可以做一切与教育相关的事情。看起来像是从卡拉ok赚钱。如果你努力的话,你可能赚不到钱。 看起来房地产做得更多,但房地产行业有许多破产公司。

因此,我们应该不断推广最好的教育经验。 所以,24年过去了,今天,我们不仅做了教师培训,我们做了中国的中学培训,我们做了小学培训,我们做了学前培训,我们做了在线公司培训,我们做了咨询,我们还在做许多其他公司,但所有这些都是基于我们自己的产品表面,或生态圈,或护城河正在建设,所有围绕一个目的,直到今天

新东方上市后获得了100亿美元,现在已经超过了100亿美元。我们没有在房地产上投资一分钱,因为这不是我们擅长的。我们一直在训练。 因此,尽管我们已经投资了20多家互联网公司,尽管有些公司开始增长,有些公司可能没有,但我们不会放弃在这一领域的投资。

我们总是认为我们应该赢得现在和未来。我们应该为未来做准备。 我想说的是,新东方只有通过壮大自己才开始壮大。从托福班到目前的普通教育,它有语文、数学、政治、英语、研究生入学考试、考试和非考试班。所有这些在北京和上海都可以买到。除了青海和西藏,我们现在在其他地方也有。 所有这一切都是一个形成生态圈的过程。

因此,我给你一个最强有力的建议,那就是你应该在某一点上变得更强,然后扩展它来互补。 这通常是一种比较能力。 然而,在实践过程中需要两点,一是操作方式,二是人才培养。

第三,明确的战略目标和优秀的团队

无论我们做教育还是其他事情,明确的战略目标和优秀的团队是你赢得一切胜利的最重要保证。让我从教育培训公司和另一家公司开始。在中国,曾经有一家教育和培训公司,做了很多工作,会说英语。

每个人都知道这个公司,李阳的疯狂英语 李阳英语与新东方英语训练的最大区别在于,李阳走的是个人英雄主义之路,而新东方走的是集体英雄主义之路

20年后有什么大的不同?几年前李阳出去训练时,基本上是由他个人决定的。新东方有成百上千的经理,我们现在有近4万名教职员工。你想在全国拥有800个教学中心、50所学校和40家公司,所以他是一个集体英雄 然而,我想说的是,只有当你的经理们被层层联系在一起时,它才会如此牢固。

所以,这个里面目标和方向就会变得无比的重要。我要告诉你的是,方向和目标是领导的责任,人才和团队是发展的保障。没有人才怎么壮大?但是你说,周老师,你整天讲人才,你们新东方也有人才流失,新东方人才一定有流失,因为当你的发展还不够那么强大和快速的时候,你会发现已经没有那么多的天空供这也雄鹰飞翔。

但是,我今天更想告诉你的是,我在新东方这么多年,我天天在处理这些问题,天天在解决这些问题,我要告诉你的是,留住人才的三大要素,我没有这三点,一定留不久,一定留不长,一定留不好。

首先,先给大家举个例子。招揽人才的时候,每个人都说,你们在北京好找人才。我们在安徽这个地方怎么去找人才?首先这是一个误解,芜湖也好,呼和浩特也好,当地的人才不需要跟上海比,不需要跟北京比,请大家一定要记住,你只要招到当地最优秀的人才你就赢了。我北京的人才还要去跟硅谷比,那我不还是输吗?北京的人才哪比得过硅谷的人才,比不过我就不做吗?肯定要做。所以,你的人才不是和上海和北京比,你找到当地最好的人才,你在当地就一定有最好的团队。

我现在说说人才和团队,留住人才三个最重要的要素。现在特别是90后的年轻人,一句话就要对抗,拎包就走,老子在这个地方受你这种气,家里的条件比你还要好,但是愉快了,他就愿意干。

第一,要让他在这个公司里感觉到愉快、愉悦,愉悦一定和公司的文化有巨大的关系。愉悦就要让他感觉到这个文化是健康的,愉悦就要让他感觉到这里是公正、公平、公开的一个文化,愉悦让他感觉到这地方英雄不问出处,让他感觉到这个地方我愉悦,但是愉悦是不够的,你说到我公司来干,很愉快,但是钱不给了,我相信他们也不回来。光给钱肯定不够,要给的钱一定是要在行业里面具有竞争力的钱,尤其是有水平的人。

只要这个行业里面跳槽,你在这边给3000块,跳槽以后5000块。所以,怎么样留住优秀的人才,还有,要愉快,愉快是一种公司文化,公开、健康、公正、透明,这与领导人一贯的文化建设有关系。但是,光愉快还不够,还要有钱,要具有竞争力的钱。你给的工资,尤其给那些优秀人才,至少要具有25的竞争力,人家给100块,你要给他125块,这点钱优秀的人才只要积极一点点,怎么也挽留住了。

这两点愉快了,很好,我经常到西方国家去走走,我就发现真的这两点很重要,你发现在西方社会里面,再走到偏僻的农村和乡村,教育一定要有精神的愉悦,还要有身体上的愉悦。你会发现精神和物质的都少不了,但是我又要告诉你,精神和物质的满足了,只是满足了当下的需求,就是我们暂时满足。所以,你必须要具备第三点,所以一个企业就是一个领导者决定了未来,就是一句话。

第三,那就是未来。我们不仅要有前面的两点,我们还要有诗,我们还要有远方,我们还要发展,我们还要有前景。这个就是发展的平台、机会和未来,这样他就会更持久的在你公司待下去。所以,领导时不时在今天赢得局部的战争以后,或者局部的胜利以后,要给他描绘再走下去下一个清晰的目标是什么?

我们经常也自己在反思,因为你在某一个阶段你发现你的梦想是会发生变化的,小时候你是什么梦想?我记得我们小时候的梦想,当一个解放军,这是最大的梦想。当科学家,你有没有发现,孩子也是这样,小时候的梦想不断在变,小时候问你理想是什么?他说我要做一个考古学家,你想未来做一个考古学家也不挣钱,你不要着急,进入初中以后,你发现他天天在看武侠书,最后还偷偷的关在门背后在写武侠书,那个时候有一个武侠的英雄梦。

我们不断问自己,今天走了24年,我们走的也很艰难,走的也很累,我们一直告诫自己,我们要成为真正的、优秀的教育企业,我们希望通过自己的行为去影响千千万万中国学生,让中国的学生走向世界,在未来有更大的担当,这是我们的梦想。这个理想是不断在变的,我相信当初俞敏洪离开北大,辞掉工作,当时他没有想到这一点,他当时一定想能不能比北大挣的更多一点钱,当时一定想的是这个。但是,随着自己的成长,你的理想变得越来越丰满。

刚刚讲了三点最大的要素,你又要定目标,又要招揽人才。我经常在新东方讲课,我要招一个50万年薪的人才,你让不让招,我说我从来没有限制你,你别说招50万年薪,500万的我也愿意,关键是你招了这个人,不会打破团队的平衡,引起更大的矛盾。第二,你招的这个50万的年薪,能不能给我带来500万的利润?你招500万的可以啊?你招500万能不能给你带来5000万的收入。你招50万的人,还能不能保证团队健康的成长?所以,你千万不要告诉我说,这里没有人才,而是如何吸引人才,吸引他以后,如何留住他,人才每个地方都是这样。这是我讲的第三点。

第四,差异化的经营和创新

我讲一下差异化的经营和创新。什么意思呢?我们企业的发展一般有两条路,一条路跟随战略,一看这么多学校都在搞这个培训,亲子教育,我也搞,他们干什么,我也干什么,天天去琢磨,最后价格还比他们便宜,那叫跟随战略。跟随战略很好,有可能做大,但是做不到行业的领头羊。

我告诉你,现在在教育行业是什么?我觉得教育行业现在互联网就是一个例子,你不觉得前两年互联网被炒的不成样子了,泡沫也很大。

但是,你有没有发现,互联网随着技术的成熟,随着老百姓思维的改变,互联网教育在老百姓的心目当中慢慢开始占据一定的地位,这时候说不定你进入的时候可能就是对的,而前两年你没有几个亿烧这个钱基本不可能。而且前几年烧几个亿不一定意味着你一定能成功,因为互联网瞬息万变。但是,也有一些公司开始成长了,有一两家甚至上市了,这个时候发现互联网可以作为我们地面教育非常良好的补充的时候,可能就是你进入的最佳时机。

说到这里我们举个例子,也是行业里面我的一个好朋友,他做了一家上市公司,他跟我说,老周,你知道吗?我专门两三个人做一件事,我说做什么?他说我相信你们没有一个人想到这个事情,他说我专门有两三个人负责干这件事,就是每一期新东方的报名手册我都会仔细的研究,他说我相信你们新东方没有一个人,从领导到员工,家里有完整的北京新东方的学校报名手册,他说我从第一册到最后一册都有。

他就是采用典型的跟随战略。什么意思?他说他这样可以,他一定会观察和思考,他说只要新东方有新的产品出来,我们马上就会关注,因为我们创新,可能很多人不成功,所以他说只要下两个月这个课题没了,说明已经死掉了,这个课越排越多,这个课就做起来了,所以我马上在你们的基础上进行一些包装、优化,马上推出2.0,你的是1.0,我的是2.0。

但是,只要在你跟随方面,再加上一点一点内容你就赢了,那就是跟随要差异化经营。我不经营别人的ABC,ABC的质量和别人是一样的,但是我们还有123。我只是举个例子,这就是跟随战略。

后来我在琢磨,我说什么叫创新?我自己琢磨出来一句话,这话不一定对,这个话我跟大家分享。我觉得创新不就是我们不断在寻求差异化的过程吗?你寻求差异化的过程不就是创新吗?除了你有的东西,我们还有更多的东西。所以,跟随战略同样可以发展壮大,但是跟随战略差异化的经营,有创新我们就可以引领行业战略一席之地。

再插一个话题,大家不要怕竞争。很多年前,好几年前,我们很早就开始做中学的培训了,我们做的是最早的之一,当时大家说中学千万不要做培训,中学生的时间全被老师控制了,全被家长控制了,你今天回过头来看看,有没有发现中学生的培训是全国最大的市场。我们就开始做了,做的不大也不响,做的挺好,有一天根本没有注意别的行业里的竞争伙伴,突然之间发现好未来上市了,我们说做小学还能上市?第二天我说我们一定要紧追紧赶。

中小学我们一年60个亿,细节我就不说了,我想说的是,就是因为别人做大、做好了,我们发现原来有那么大的市场都不知道,还自以为是,愚蠢吧?但是,正是因为别的公司做强、做大了给了我们绝地反击的意志和我们的一种决心。过去的七八年时间,硬是这样猛追猛赶,现在整个中小学超越了新东方最大的出国考试,就是因为有了竞争。这是我举的第一个例子。

第二个例子,九年前我们做出国考试培训已经做的非常棒,在全国有极大的影响力,但是突然之间我们发现出去咨询,我们一直在做,我们也没有过多的在意他,因为我们做学校,一做一个成功,一做一个成功,只要复制,很简单。但是,为什么很多年前出国的咨询,每次都被人家说成是黑中介?

我们就说,别去在意了,做大最好,做不大,也没什么事。但是,突然之间我们发现,你光做出国考试已经不能吸引家长,为什么?你不能提供真正的一站式的服务。

出国考试培训要在这个地方,出国咨询要在那个地方,所以突然九年前我们发现很多学校开始做出国咨询了,这家公司现在还在,我们如果说把出国咨询和这家公司合作以后,再也没有我们的市场了,就永远打不出去了。我们以最快的速度收购与兼并,好几家公司当时做的很大了,都见面了,有的是开价太高,有的是谈到最后对方撕毁协议了,没有办法。

我们说还是自己做吧,我们问了一圈,谁可以来挑这个重担?当时说新东方让我再开个学校还行,当时九年前我们已经做了很多年,徐小平那个时代就开始做,当时收入是1800万。

我当时做了一个很简单的调研,我发现准备出国的同学还都在我们的教室里面,细节我就不说了。

九年过去了,当时我接手的时候1800万的收入,到现在我们的收入达到十个亿,行业第一,明年的预算我们做好了,十二个亿,连续九年,明年是第十年,高速的复合增长,没有低于百分之百,明年的目标是达到十二个亿。

但是,我想告诉你的是,就是因为这种危机促使我们不断去思考,不断去琢磨,不断去想,今天到我们真的能够提供一站式的服务的时候,当我们的出国考试培训碰到一些危机的时候,我要告诉你的是,出去咨询已经成为了他的巨大的保障。

出国考试培训像一个航母碰到一些问题的时候,旁边的护卫舰起到了一定的作用,这个时候你会发现产品变了,护城河和所谓的生态链是我们做的。

所以,你要做强这一点,我们要去引领这个行业,我们就要有差异化的经营和创新。我们要引领这个行业,就要知己知彼,我们要知道别人做的怎么样,我们做的怎么样,国外做的怎么样,国内做的怎么样,只有把这些都了解,才清晰的知道自己的定位。

我说一个概念,我的下属跟我回报的时候说周老师,我们这个做的不错,今年增长30%,他告诉你30%的增长,50%的增长,没有一个参照数字,这个数字是毫无意义的。如果说出国考试又是25%的增长,我说现在全国出国考试同学的增长怎么样?一问全国出国考试同学的增长别人都在30%,你还在25%,说明大盘做的更长。你还要纵向、横向的,我们是做学前班,别人也是学前班,你的手下告诉你30%的增长,一问其他的学前班能达到60%的增长,你就做的很慢。

还要看它的基数有多大。我们明年还要增长20%哪里里?300万人次的培训,明年是不是要400万人次,人山人海,到后来说天哪,这个速度不算大,但是在培训行业算是速度大的,它是一个劳动密集型的企业,人山人海堆出来的,到最后管理教师也很不容易,四万名教职员工的管理也不容易。

所以,你除了差异化的经营和创新,你一定要清晰的知道自己的定位,我处在一个什么样的位置,我前面有谁,后面有谁,旁边有谁,你才知道你应该采取什么样的战略。

最后,一句结束语。实用主义和理想主义的完美结合,才能让企业走的更远。实用主义就是要满足当下家长和同学的需求,如果你做的产品和服务都不能满足当下孩子和家长的要求,你还谈什么未来?你今天都没有了。你当下就输掉了,还谈什么未来?先要有生存之道,先要生存下来,先要有影响。你自己都养不活的时候,就说我要出去做慈善,人家听了以后觉得很奇怪。同学的实用主义的要求一定要有。

但是,光满足同学和家长的实用主义要求,我们无论是影响也好,无论是培训也好,这些领域本身也会出问题,所以实用主义是满足他们的要求,而我们的理想主义可以带他们走向更高远的地方。

所以,新东方一直倡导的就是实用主义我满足你,但是我们要让你感觉到,你要自立自强,自我的奋斗,有一个更高远的目标要去实现,去激发他内在的向前勇往直前的动力,这就是我们永远不会排除、删除,或者放弃。我相信孩子是有差异的,只有让我们满足不同层次,不同家长要求的时候,去关注每个孩子的成长,无论是城市,还是乡村,无论是学霸,还是学习有点跟不上的同学,其实他们个人都有个人的才能,他们心智的成长也会有先后,他们的能力也表现在不同的方面。所以,只有有这种不同的差异化的同学,我们才能有大千世界的美丽。

QA部分

提问:你好周老师,新东方会不会做全日制的学校,如果做,和目前的私立学校一样吗?

周成刚:首先,全日制的学校我们有,新东方在江苏的扬州小学一年级到高二,很多年前我们当时投资了好几个亿,买了几万亩的地造了一个学校,做得也还不错,但是这不是我们的主营业务,所以未来做传统的K12学校不是我们的(主营)业务,不是我们的未来,我们一直给自己的定位是做好国家公立学校和国家体制部门之外拾遗补漏的事。

提问:新东方的双师课堂做的怎么样了?

周成刚:双师课堂在新东方处于一种刚刚启动和实验的给段,但是发展的势头是比较猛的,可能这就是未来的一个迹象。但是怎么定位,比如有新东方的城市,没有新东方的城市到底怎么定位?地面的和线上的发挥什么样的作用,如何形成互补,这个模式我们还没有探讨出来。所以,我们最近可以告诉大家的是正在探讨这个模式,如果看到有一批新东方突然之间决定要在30个城市,50个城市发展的时候,说明这个模式已经形成,刚刚我说的模式最重要,某些会走很多弯路,浪费很多资源,谢谢大家!

提问:您好周老师,我是来自上海,因为我们现在在上海遇到一个政策性的因素,可能查的比较敏感,就是资质这一块,正好我们边上也有一家新东方,我看了他也是资质有问题,就是上海一个区。我们现在其实大家可能都有这个感觉,就是感觉有灭顶之灾的感觉,在政策上新东方是怎么样考虑的?能给我们一点你们的想法吗?谢谢!

周成刚:我只想说的就是,其实给民办教育带来相对比较宽松的环境,这是第一点,你也可以名正言顺的盈利。无论是从最近一两年,比如出国咨询的这个资质,本来都是要从北京发,本来都是要从教育部发,或者北京教育部发了以后,上海有上海地方性的政策,但是最近两年大家有没有注意到,所有的政策全部下放到当地省份,无论是山东,其他很多省我们都已经在第一时间注册成立这个公司。所以,我们觉得合规和政策可能是长远发展的一个重要条件,没有这一点,也就是说它真的要来找你,时刻都会有问题,所以,政策上得到支持,这是非常重要的。

提问:你好周老师,我想问一下新东方除了做自己的直营校之外,有没有想过和地方的教育机构合作的模式?

周成刚:新东方曾经在几年前做了一些加盟校,大概有十几所学校。但是我们尝试的这些学校,你会发现我们都喜欢做模式,这个模式我们觉得没有很顺利,也就是十几所学校里面,有的发展的不错,有的发展的不是那么好,所以我们暂时就暂停了加盟校,我们甚至希望把更好的加盟校,如果他愿意,我们共同谋求发展。

提问:我来自一个五线城市,我们当地今年出现了一个新东方,并且所有的牌子,包括商标都是打的新东方,然后进入各个公立学校进行宣传,请问是不是真的?

周成刚:应该是假的,全国有很多在一些三线城市,四线城市,有很多可能在假冒新东方的一些东西,我们也有一些维权行为,但是新东方也没有那么多精力,也没有那么多律师去全国维权,所以有的可能还在,有的通过过去几年的交涉也没有了。所以,你说的事情应该是假的。

提问:像我们这样的情况怎么办?因为我们是做的当地最大的,他把你们的牌子打出来,我们显得特别渺小。

周成刚:假的新东方也不会有那么大的力量。

提问:周先生您好,我一直以为我和大家一样有着教育的良知。但是,我们教育,我作为80后,我上学的时候没有培训,是教育需要培训,还是培训的奶酪影响到了,是培训行业的蛋糕太大了,公立学校的老师想和我们分,还是我们的奶香味太大了,他们也想做这一块。但是,培训与正规教育之间到底孰轻孰重?我们能不能回归到教师纯粹的良知,不以经济为利益,我看到哪个学生没有学好,孩子别回家了,而不是像现在,你去哪个辅导班,或者说走,跟我回家吧。这个现象我们都知道,我们确实不敢去正视。

周成刚:谢谢我们同行的提问,我其实也没有资格用一句话来回答,我的回答作为一个参考。我们不能满足他们的当下,我们就可能连生存的机会都没有了,但是光满足当下,光只是满足他们实用主义的心理,可能这代同学也不会是那么有出息的一代同学,这就是我们说的实用主义和理想主义相结合。我们不仅要教他们考试的内容,题目的内容,我们还要告诉他们作为世界领袖的精气神,这就是实用主义和理想主义都很重要,两条线并行向前走。

提问:我是来自一个三四线城市的培训机构的老师,徐小平老师的老乡。目前我们的定位是三四线城市,因为新东方学校是一个品牌机构,你们的品牌影响力确实很大,像刚才一位老师说的,无论是不是真实的新东方,到三线城市对当地的影响都是非常大的。新东方虽然发展20多年,可能我猜测也是新东方的一个发展瓶颈,教育市场那么大。我的问题是新东方在三四线城市的战略布局是什么,这对于我们作为三四线城市的培训老师,首先要使我们自己强大,才能应对整个高于行业的变革,与此同时也是为整个教育行业。我希望周老师给予我们一定的指导,让我们自己也何以更好的发展。

周成刚:我首先要说的是,第一,不会那么快。三四线城市暂时决定的可能是双师的模式,但是我想告诉各位同行,即便是新东方、好未来去到很多城市,即便到发展很不错的城市,仍然有当地企业做的非常棒,还有很多值得我们学习和借鉴的地方,所以只有当你自己做强,做的有差异化,自己定位清晰的时候不会被人超越的,这一点请你放心。

提问:我想问一个比较简单一点的问题,我们目前为止学校在我们自己的城市里面,我们是一个县级市,我们做的还是不错的。如果我们想“走出去”,我想问两个问题。第一,在我们达到什么样水准的时候“走出去”?第二,如果“走出去”我们自身需要注意哪些问题?

周成刚:第一,你要想“走出去”一定要有比较强的商业模式,比较成熟。第二,人才梯队建设完整。第三,资金的积累已经比较充分,这三点是必须具备的条件,没有这三个条件“走出去”非常危险。因为一般在县级市里面有名声的企业一旦跨出市以后没有人知道,没有人知道老百姓接受你就有一个非常漫长的过程,所以这个里面你需要有比较大的付出。所以,刚才说的模式、人才、资金。

提问:我是2001年在新东方学新概念,从毕业之后开始创立培训班,我把俞敏洪老师当成自己的偶像。所以,我现在有一个想法,走了一圈过来,我看到马云在做湖畔大学,我希望俞敏洪老师,周老师,你们能不能在教育行业做一个大学,把我们这些没人管的孩子收拢起来,教一教,或者带一带,让我们也有点理想主义的情怀。

周成刚:这个问题非常好,我们内部有一个意见,也就是说,我们做这个,第一,为哪些对象进行服务。第二,本身这个服务和我们会不会形成某一种竞争机制,其实我们内部是有一个意见的。我相信我们未来,我们已经讨论过几次了,会办这样一个培训学校,我也希望把新东方所有的经验和老师、管理者分享,但是暂时一两年时间还不是我们最主要的业务,因为行业的更正现在非常激烈,我们现在考虑的是自身的生态圈、护城河和产品链这方面的考虑,包括资本的运作。所以,谢谢各位朋友,我希望不远的未来,我们也能办一个像腾跃这样的校长在线,或者说一个机构,然后大家共同的分享,共同的促进,谢谢大家!

提问:员工合伙人制度的优势和劣势?

周成刚:共享经济,现在我们自己也在探讨,新东方的有些知名老师,或者明星老师,个人年收入已经超过千万了,所以这就是一个时代的特征,我们必须要去共享,因为你共享了,这些老师可能才会留住,留住的这些老师可能才会有更大的平台。但是,当这些共享经济开始的时候,我们做一个企业成本在不断的提升。所以,你盈利的模式就会发生改变,所以提高效率,提高班子队伍,提高整个经营的效率,就成为了一个非常重要的问题。所以,在人才的使用上,在互联网的使用上,在高科技的使用上,这是我们下一步,或者说我们此刻正在重点发展的。

我们过去新东方四万个教职员工,接近三万名老师,你知道新东方过去的排课吗?三万名老师,各种各样的课,排课就是非常复杂的东西,过去是人工排,几百个老师排,现在都是由所有的高科技完成,而且做的已经非常好了,而且通过大数据帮助我们。所以,这样腾出了我们的利润空间,让我们有更多的钱和老师,和管理者进行分享。所以,有利有弊。

提问:老师您好,我是一名艺术生,现在是声乐教师,我想问您一个问题,不知道现场有多少音乐类培训的,我这两天参加培训,这么多的文化课培训,却没有一家做音乐培训的。音乐类培训两三年做起来,或者做十年还是小作坊,您觉得这样一个问题的根在哪儿?给我们指一条道,谢谢!

周成刚:你是做音乐方面的培训,现在没有做的太大。首先,艺术培训是最近几年高速发展的两年,而且在行业里面不能说异军突起,但是有几家企业已经做的相当有影响了。包括前不久新东方自己收购了一家艺术培训的,已经在全国好几家城市发展,而且每年以50%到100%的速度在增长,所以本身是有的。

回过头来回到你的问题上,你有没有自己的特点,有没有自己的规模,有没有自己最好的老师,最好的产品和最好的服务,以及这个群体到底在哪里?是不是在某个城市里面,这一点你需要去思考。因为这些艺术方面的培训来自大城市的明显多余来自小城市的。

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